从运营模式视角看家电龙头--我所理解的“T+3”

　　12月30日，美的集团发公告，公司董事兼副总裁殷必彤离任。家电行业以外听过他名字的人不多。但在我看来，他发起的“T+3”运营模式，是家电行业伴随地产进入“白银时代”与“黑铁时代”阶段最重要的变革。也正因“T+3”模式，使美的集团在第二曲线（工业自动化、楼宇设备、医疗设备等To B业务）成长起来之前，维持住了第一曲线（家电业务）平稳增长。

　　“T+3”起源于小天鹅，也就是洗衣机事业部（2013-2016），随后在家用空调事业部（2017-2021）又做了一遍。两个事业部代表了两种行业场景：洗衣机是渗透率已经到达天花板、弱季节性产品；家用空调是渗透率处于中高水平，强季节性产品。

　　从财务绩效看，是两个事业部盈利与ROE的高速增长。美的集团没有单独披露家用空调事业部的数据。但从小天鹅的报表可以一览“T+3”带来的改变：2013-2018年营收复合增长22%，利润复合增长35%，ROE从10.9%增长到24.3%；从市场表现看，美的系品牌在2015年洗衣机行业市场份额一度超越海尔系，在2021年家用空调市场份额超越格力。

　　“T+3”的本质，是降本增效，而且是面向整条价值链的降本增效。支撑这个策略的是大家电行业的几个底层商业逻辑：

　　1、大家电是一种标品。定倍率（零售定价与出厂成本之间的倍数）较低，功能价值大于情绪价值。世界上绝大部分龙头标品企业的优选战略都是通过超大规模与极致效率，实现总成本领先。

　　2、无论在2013年的洗衣机行业，还是2016年的空调行业，美的所面临的竞争格局都是类似的：由于历史积累的产品口碑和品牌力不如海尔洗衣机/格力空调（家电品牌力相关的文章可参考链接），因此这两个事业部在当时都无法通过高溢价获得较高的毛利率与净利润率。产品力与品牌力的提升是一个道阻且长的过程，而通过提升效率降成本是赶超者的短期最优策略。

　　3、无论是厂家还是经销商，判断“赚不赚钱”的标准，不是净利润率，而是ROE（净资产收益率）。财务领域有一个黄金公式用来拆解ROE，即杜邦公式：净资产收益率（ROE）=销售利润率×资产周转率×权益乘数（财务杠杆）；中国自古以来所有生意人最质朴的愿望是：货如轮转、一本万利。“一本万利”其实就是对于高净资产收益率的诉求，而“货如轮转”其实就是通过对高资产周转率的诉求去实现高ROE。“T+3”的一个核心理念，就是在从供应商到消费者的价值链上，挤出每个环节的水分，从而实现提升周转，降低成本，提升销售利润率，最终实现ROE的提升。

　　4、无论格力、美的、海尔，都是靠大规模制造与大规模分销起家。在当时，线下的分销业务是基本盘。大概从2013年开始，电商渠道崛起，大家电的线上渗透率逐步提升。如果品牌方想要获得更大的份额就必要要在电商渠道快速增长去抢占份额。早期的线上消费者主要是价格敏感型，喜欢低价。因为交易链路短，品牌方做低价盈利也不错。但对于格、美、海这类做线下分销起家的品牌来说，直接在线上做低价就会“大水冲了龙王庙”，冲击线下渠道商利益，动摇自己的生意基本盘。美的很早就想清楚了一件事：如果要在线上撒开腿跑，那么必须要提升线下的流通效率，降低线下流通成本，让线下零售价降下来的同时，流通环节的利益可以得到保障。

　　由于效率的提升与浪费的减少，使得美的洗衣机和空调都可以在不影响盈利的情况下，通过大幅降价收割市场份额。2015年洗衣机的份额提升主要是通过降价抢夺了大量二线年空调的份额提升主要是通过在电商渠道的抢先一步，抢在格力之前吃下了大部分增量市场。

　　大多数人理解的“T+3”是“需求为导向的以销定产，且能实现快速满足的产销模式”，也就是行业大白话所说的：“快速交付”、“不压货”、“高周转”。

　　1、前端防杂。很多人以为搞“T+3”一上来就是优化产销协同，做S&OP平衡，其实不然。要知道供应链效率的降低往往源自市场一线的混乱需求，因此需要从源头去减少业务的复杂度与需求波动。而源头的“杂”来自两方面：过多的SKU，过多的销售层级。

　　1）精简SKU：在销售团队眼中，SKU是多多益善的。因为每个新的SKU都代表了对一个细分需求的满足，可以获得更多的销售与盈利机会。但SKU的效能是边际效用递减的，过多的长尾SKU会导致研发与生产效率的降低，对长尾SKU销售预测不准也容易造成冗余库存，浪费仓储、资金和营销成本。所以美的做“T+3”，通常是一上来就大刀阔斧砍SKU，按每年30%的比例连砍2年。期间也会同时上市新品，但基本是“上一退二”。引入了新的指标体系去评估SKU效能。同时，强化产品的模块化、标准化、通用化设计，降低核心零部件数量，为提升零部件周转率打下基础。

　　下图是2017年内部组织的面向销售团队与研发团队的“标准化教育展”。让一线人员亲眼感受由于需求的无序膨胀，导致的核心零部件剧增。改革后，核心零部件的型号基本砍掉了一半以上。

　　2）渠道变革：一般来说，家电企业和消费者之间一般隔了3层：省级销售公司、代理商（市县级）、经销商（门店）。在每一个层级之间都会发生货权转移。跟随商流的货权转移，物流与资金流也会同步发生变化。在行业的高增长年代这并不是问题，但随着市场的饱和，需求不足导致的过度预测，就会体现为每个环节额外的仓储与资金成本，这些都是在流通环节产生的浪费。

　　于是，渠道的扁平化便提上了日程。具体做法是将商流（货权转移）从4次变成3次。之前的商流路径是：总部卖给销售公司---销售公司卖给代理商---代理商卖给经销商---经销商卖给消费者，合计4次货权转移。改革后是在商流层面跳开代理商，总部卖给销售公司---销售公司卖给经销商---经销商卖给消费者，合计3次货权转移，代理商从原来的赚买卖差价变为挣品牌服务费（如门店形象管理）。销售运营上，也实施了更精细化化管理。比如：通过强行缩减仓库面积倒逼工厂、渠道提高周转；提倡“勤进快销”，将下单和促销由大规模低频率改为小规模高频率；物流上通过统仓统配，实现全渠道一盘货，减少流通环节中仓储环节的浪费。

　　关于白电龙头渠道变革有很多分析文章，我这里就不详细展开了。目前我在雪球上看到的讲得比较透彻的，是@滚一个雪球写的《格力电器：十五年后的二次》，推荐一读。

　　2、中间治乱。是对需求波动的精准识别与管理。主要体现在通过高度的渠道与物流数字化高效捕捉信息，以及严格的进销存管理体系。除了通过安得物流的LMS与WMS系统，将实物流、信息流完全拉通，实现更低渠道库存、更少物流环节、更快周转效率、更少资金占用。还通过CCS和美云销拉通商流信息。使得工厂在做供应链决策的时候，信息会更加充分。有了数据的支持，就能执行更严格的进销存管理。

　　3、后端减重。指的是加强对于需求波动的响应。有了数据的支持，就能执行更严格的制造与供应链管理。包括对销售设置订单均衡性（下单不低于时间进度）指标，倒逼销售提升订单均衡性。对制造设置接单率、齐套率指标，倒逼制造管理、规划能力提升，优化产地布局，提高制造柔性。同时，为了提升效率，还大力清理独家供货、尽可能取消长线物料（比如进口压缩机）。

　　1、为了提升流通效率，必然会缩减蓄水池。结果就是对市场的快速变化反应不足，特别是在空调这类季节性产品上。一旦遇上天气暴热，很容易出现断货。所以为了适应空调行业的特殊情况，“T+3”在美的空调的实施并没有当年在小天鹅那么彻底，还是做了部分妥协，容忍压货的存在。

　　2、标准化与差异化的矛盾。我觉得小天鹅在落地“T+3”的时候，深得大众汽车的平台化精髓。通过“内同外不同”的逻辑，在不影响供应链效率的情况下，衍生出大量的SKU服务于不同的品牌。很多人抱怨保时捷卡宴，奥迪Q7无非就是换壳的大众途锐，其实美的系的洗衣机也是如此。研发人员在零部件标准化的考核压力下，大幅降低了对差异化结构与零部件的采用，使得产品创新被大大抑制，这也是为何美的系洗衣机在2015年份额短暂超越海尔系之后，又被海尔甩开的原因。效率提升只能解决“活下去”的问题，但要长久“活得好”，还是需要好产品的支撑。

　　3、对人的冲击。2020年冬天，我已经去了某电商平台工作，和海尔空调时任总裁王莉在杭州喝茶聊美的“T+3”。当我介绍完整个框架以后，王总说：“美的做的海尔也在做啊，但为何海尔没做成功？” 我回答：“因为你们不够狠。”

　　对美的来说，“T+3”是一场深入骨髓的变革。很多员工将不得不改变自己多年来习以为常的商业思维与工作习惯。美的内部的绩效文化是高目标，高激励，高威胁，殷总在内部也有一句名言：“乱世用重典，矫枉必过正”。但“三高”的副作用也很明显，在外部大环境好的时候还能掩盖，外部大盘增速下来了往往会恶化组织中的协作关系。因此在过程中，有大量骨干因为不适应巨大的方向性转变与工作压力而离职。而很多走过了那一段岁月，因为好业绩而获得激励的人也并不愿意再走一次这样的路，因为心太累了。套用戴明在《戴明的新经济观》里面的一句话：所有的奖赏，如果出发点是“掌控”别人，终会成为种种“人生破坏的力量”。

　　简单复盘了“T+3”的前世今生，其实很多人关心的是“T+3”这种模式，在多大程度上可以被复制到其他企业。对这个问题我没有确切答案，但我可以列出几个要素：

　　1、供应链驱动为主的标品行业，产业渗透率高、定倍率低、有大量线下分销的包袱。我觉得大厨电、快消的家居清洁（洗涤剂）、啤酒、饮用水、生活纸品、常温奶都可以用“T+3”再做一遍。

　　证券之星估值分析提示美的集团盈利能力良好，未来营收成长性一般。综合基本面各维度看，股价偏低。更多

　　证券之星估值分析提示格力电器盈利能力良好，未来营收成长性一般。综合基本面各维度看，股价偏低。更多

　　证券之星估值分析提示海尔智家盈利能力良好，未来营收成长性良好。综合基本面各维度看，股价合理。更多

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