研发项目总结报告范文？家电销售总结范文
3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
3. 变革失败的八大原因分析
【教育背景及曾任职务】
计划滚动刷新
8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些?
业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5. 计划
11. 项目控制手段：状态转移
4. 成功实施变革的关键要素
15. 质量管理：业务评审、技术评审
7. 成功实施管理变革的案例分享
2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
3. 发生概率、影响程度
3. 项目计划控制中常见问题和解决办法
研发管理资深顾问(原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理)
工作总结报告
2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系
8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
1. 风险和问题的区别
8. 产品开发中业务决策支撑
业界的产品开发流程架构示例
4. 项目的分层实施与分层
3. 开发流程优化的“七步成诗”
4. 项目的分层实施与分层
商业模式-如何赚到钱?
项目报告种类
7. 成功实施管理变革的案例分享
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块)，在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
变更控制流程
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
【教育背景及曾任职务】
19. 项目资源使用曲线
7. 项目控制手段：项目例会
2. 产品开发中业务决策的意义
4. 演示：风险管理计划模板
2. 风险的定性分析
计划一览表
点设置原则
18. 情景化的知识管理
项目报告机制
12. 如何建立高效的业务决策机制
教育背景：
项目例会种类
12. 项目控制手段：业务决策评审
8. 项目控制手段：计划变更控制
18. 情景化的知识管理
16. 计划：演示PERT图等，找关键径
1. 研讨：目前立项时遇到的问题
3. 变革失败的八大原因分析
14. 项目多时，高层领导从事该做的事情
11. 项目控制手段：状态转移
1. 研发项目的计划模板如何制定?
变更控制流程
业界的产品开发子流程示例
六、 研发项目的计划控制
5. 企业如何实施变革管理
4. 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例
计划总揽图
扩展小组组员的角色和职责及实例
八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化
七、 研发项目的风险管理
9. 项目控制手段：状态转移
结构化如何与企业实际情况相融合
二、 产品开发的组织与团队
七、 研发项目的风险管理
15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
5. 业务决策团队的角色构成与职责定义
6. 产品开发中决策评审点的设置
【工作经验】
结构化流程的层次划分
7. 实例：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
核心小组组长的培养和任职资格管理及实例
20. 人员梯队化
6. 项目控制手段：项目报告
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
研发管理资深顾问(原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理)
16. 实例：某IT公司技术评审的实际操作
张永杰 先生
曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
7. 项目控制手段：项目例会
7. 各业务决策点的评审要素
1. 风险和问题的区别
17. 计划模板
西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。
6. 项目控制手段：项目报告
13. 实例：某IT公司产品业务决策的实际操作
张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并过的已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。
5. 计划
21.时间的阶段分布
本文来源
11. 项目管理办公室(PMO)
3. 项目计划控制中常见问题和解决办法
8. 项目控制手段：计划变更控制
例会议程和内容
19. 项目资源使用曲线
项目报告机制
教育背景：
5. 研讨：定性的风险分析描述
【工作经验】
13. 产品规划要合理、且有节奏感
业界的产品开发详细流程示例
八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化
核心小组的角色和职责及实例
4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
计划总揽图
三、 产品开发的结构化流程
20. 人员梯队化
资历lecturer synopsis
5. 研讨：定性的风险分析描述
计划一览表
资历lecturer synopsis
17. 计划模板
2. 开发流程需要结构化的征兆
2. 风险的定性分析
6. 如何处理变革管理中人的问题
结构化的时机
点设置原则
5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
9. 项目控制手段：状态转移
4. 项目立项时应关注“四项基本原则”
结构化容易陷入两个极端
项目例会种类
10. 项目任务书实例
4. 产品开发流程如何结构化：分层分级
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部，具有丰富的研发管理实战经验。
4. 演示：风险管理计划模板
1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
五、 项目的立项管理
计划滚动刷新
技术可行性
3. 成功的产品开发团队具备的典型特征
核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例
12. 项目控制手段：业务决策评审
曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
10. 项目控制手段：业务决策评审
例会议程和内容
6. 如何处理变革管理中人的问题
1. 研发项目的计划模板如何制定?
四、 产品开发中的商业决策(公司高层对研发管理的具体操作)和技术评审
14. 项目多时，高层领导从事该做的事情
22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
结构化的程度
4. 成功实施变革的关键要素
14. 产品开发过程中的技术评审有哪些?
3. 发生概率、影响程度
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
16. 计划：演示PERT图等，找关键径
市场可行性
西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。
15. 质量管理：业务评审、技术评审
小编精心推荐
张永杰 先生
在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
21. 时间的阶段分布
9. 业务计划实例
6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为
10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》
项目报告种类
1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)
在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
5. 企业如何实施变革管理
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部，具有丰富的研发管理实战经验。
2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?
张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并过的已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。
10. 项目控制手段：业务决策评审
1. 产品开发流程优化的方(Design Flow)
5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
1. 产品开发组织存在的典型问题
13. 产品规划要合理、且有节奏感
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块)，在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
风险管理：定性描述
