雷军为汽车而战，谁为小米代工？

雷军为汽车而战，谁为小米代工？u一族 ABR特约撰稿 / 冬翎 编辑 / 张霖郁 设计 / 杜 凯 “今年1月15日，董事会建议我们研究一下电动汽车的前景，刚开始我内心是非常抗拒的，我觉得花了5年时间，好不容易把手机业务做到全球第三

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ABR特约撰稿 / 冬翎

编辑 / 张霖郁

设计 / 杜 凯

“今年1月15日，董事会建议我们研究一下电动汽车的前景，刚开始我内心是非常抗拒的，我觉得花了5年时间，好不容易把手机业务做到全球第三，吃了多少苦，手机这场仗我们还没有打完，树欲静而风不止……这将是我人生中最后一次重要的创业项目，我深知做出这个决定对我来说意味着什么，但我愿意压上人生所有积累的战绩和声誉，为小米汽车而战。”小米创始人雷军在昨天（2021年3月30日）春季新品发布会上如此说，他确认了要进军汽车行业的事实。

当晚，雷军感冒还没有痊愈，嗓子有点哑，说这番话时，有一点将赴沙场的壮士之感。

飘摇了几个月关于小米造车的悬念终于尘埃落定。但这期间，雷军本人其实已经进行了85场的业内拜访，与200多位汽车行业资深人士沟通，4次管理层的内部讨论以及两次正式的董事会。

小米智能汽车将由雷军亲自带队，计划10年投资100亿美元，目前小米的现金储备是1080亿元人民币。小米汽车是小米旗下的全资子公司，这意味着雷军及董事会没有接受任何其他机构的投资，之所以做这个决定是为了打通智能汽车与小米手机以及整个的生态链条。

从苹果宣布造车开始，消费电子和互联网巨头们似乎都纷纷进入汽车这个战场，来面对这一明确却同时风险并存的未来。接下来的悬念是，苹果或小米会造什么样的车？“小米们”如何造车？整车代工是一门怎样的生意？

热闹的资本市场和全民造车的趋势使“造车无门槛”“四个轮子一个沙发”“软件定义汽车”变成了高频论调，而整车代工这一模式也被视为传统主机厂过剩产能的输出渠道。低利润，高资本支出，“产业链底端”的烙印也被打在了整车代工的身上。

然而整车代工真的是再造一个“富士康”吗？

什么让富士康成为低附加值的代名词？

1992年，台湾宏基集团创办人提出了著名的“微笑曲线”，将产业链条定义成三段，即技术专利、组装制造和品牌服务，根据各环节的产业附加值的分布，形成了“两端高、中间低”的微笑形状的曲线。

在此基础上，考虑将现代制造更清晰的分工和复杂的产品，制造业的产业链条可以进一步定义成：基础科学技术研发、产品设计和开发、生产制造、品牌、营销和渠道，以及用户运营、增值服务和生态系统这五个环节。但处于产业链最中段的生产制造环节依然是劳动密集、技术壁垒低、利润微薄的代名词。在产业分工中诞生的OEM（Original equipment manufacturer）公司则利用高效率和廉价劳动力承担起国际市场所需的生产制造委托服务。这种分工下，OEM根据委托公司的设计，进行零部件采购、组装等环节来生产成品，并交回委托公司品牌进行销售。

消费电子行业的代工鼻祖OEM是上世纪70年代的美国旭电公司，其首创了为不同规模的电子产品制造商提供生产制造，原材料采购等服务的商业模式，将产业链上的制造环节独立出来，解放了过去电子产品制造商为此环节的锁定大量固定资产投入，保持大量存货的难题。OEM代工的商业模式帮助消费电子公司成功应对了更多样的客户需求和更短的产品开发周期，提供更柔性、灵活、低成本的生产方案。

苹果正是在上世纪90年代开始逐步将资产回报率更低的制造环节交由代工OEM，逐步借助东亚和东南亚的低廉劳动力和生产成本培养了一批优秀的代工企业，其中龙头便是富士康。

作为消费电子行业最具代表性的代工案例，富士康和苹果的合作关系中，10%和40%的毛利水平不是唯一的“不平等”。

代工的商业模式可以借用进出口贸易的概念简化为两类：

① 进料加工模式：由代工公司负责采购原材料和零件，加工成品后出售给委托公司，收取产品费用

② 来料加工模式：由委托公司采购原材料和零件，交由代工公司加工组装，产出成品返回给委托公司，收取组装费用

从货品供应链的角度看，两种模式的主要区别在于谁来购买材料，进而决定了谁来承担存货。采购体量大的的公司在面对原材料和零部件供应商往往能越能拿到好的价格和更好的应付账款账期，但与此同时需要处理供应链存货。

从资金的角度看，区别则主要在于代工商收取加工费用还是成品费用，这看似只是针对收入做会计处理时确认净值和全值的区别，但这一处理其实间接决定了存货压力的归属和委托加工企业的应付账款调节余地。

苹果和富士康的合作模式，则是两种代工模式的结合，即在“来料加工”的基础上，富士康需要向苹果购买其采购的原材料。这样的模式是苹果可以凭藉巨大的体量获得优惠的原材料采购价格，而同时又可以向富士康和原材料供应商谈判取得更久的应付账款周转天数，同时在对富士康的应收账款端取得更短的周转天数。并同时将原材料存货压力转嫁富士康。由此苹果不光取得了廉价的加工服务，还利用周转优势掌控巨额的现金流。

而这并不是全部，尽管富士康在组装的同时也同时开展毛利率更高的零部件设计制造业务，打造一体化的EMS（Electronics Manufacturing Service）服务，但产业链最“左侧”的基础生产制造工艺研发也还掌握在苹果手中。苹果依然在投入大额资本支出在购买机器设备用于代工厂中的专用产线。近两年持续缩减资本性支出的情况下，苹果在2020年依然投入了75%的资本性支出、近55亿美金购买机器设备。

苹果在消费电子全环节的战略布局和强大能力，和对代工企业在技术、资金链等方面的全面主导地位，决定了大多数消费电子代工公司“被牢牢按在微笑曲线中段”。这种强势的战略定位和悬殊的实力差距使得产业链形成了高附加值与低附加值的分工。

而这是汽车领域和消费电子最重要的不同点。

电动汽车代工：战略定位和产业发展带来的“必然性”

消费电子的EMS代工模式是全球化背景下消费电子厂商为高速扩张而主动选择的，而汽车工业代工则是由于技术革新和产业链的重塑推动了再分工，同时由于新进入者所带来了新需求。

其中委托方和代工方战略位置的不同，决定了代工合作中商业模式的不同。

汽车行业的电动化浪潮和电动架构（EEA）的革新使新进入者看到了颠覆现有巨头的机会，诞生了特斯拉和蔚来等新兴造车公司。而电子、芯片、通讯和软件技术的提升则加速了智能化趋势，也给汽车行业带来了最根本的商业模式变革——即从“销售”环节赚钱到在“使用”环节赚钱。也就是全生命周期的服务：例如整车OTA服务，车联网服务，以及车载娱乐系统和基于车内场景的互联网应用服务等。

由此催生的庞大市场是消费电子和互联网巨头不能忽略的。

从消费电子公司的角度看布局汽车尤为重要，智能手机全球总出货量增长放缓已经成为不争的事实。战略上需要新的增长点，而最吸引他们的就是汽车端这个除了家和工作外的“第三场景”，互联网服务则是其中重点。

事实上苹果2020财年4季度的服务收入占到了其总营收的22%，是iPhone以外第二贡献的板块。互联网服务对以性价比抢占用户基数的小米的重要性更为如此，贡献10%营收的互联网服务其实毛利占到了45%之多。

然而消费电子厂商的的服务业务开花结果的前提是其自有品牌硬件有实力积累足够的用户基数。站在互联网巨头和MaaS(出行服务提供商，如滴滴)的角度，习惯轻资产、以用户基础和流量为核心竞争力的他们更急需将“用户资本”延伸到出行端继续发展。

然而，这样的战略推进并不顺利。

从CarPlay的iPhone投屏模式到百度，阿里，华为鸿蒙等车载专用OS，操作系统和应用的装车推进需要巨头们同汽车主机厂坐在谈判桌前逐个突破，毫无主动权。尽管CarPlay这个在2014年即能做到流畅复制手机操作的应用可能比主机厂简陋的原生车机更受用户欢迎，豪华车品牌却在短短三五年内快速退烧。种种不顺利深刻提醒巨头们，用户和流量其实并不在自己手里。

所以，下场造车是战略进攻，也同样是对车端场景竞争的防守布局。

这些新玩家们需要深入到前期的产品定义和生产制造环节、做场景的定义者。但他们的战略中心依然是针对用户入口这个核心变量做布局。尽管少数公司如苹果一般在基础电池技术、座舱等环节有优秀能力，又有资金和实力在全产业链保持战略布局，但汽车这个大型工程产品的基础机电一体化技术研发和测试，以及庞杂的基础技术领域、供应链网络和高额的固定资本资本支出，对于大部分新进入者的资金和能力并不友好。

汽车代工商的角色，对于大多新进入者来说更多的是真正把整车设计和加工制造环节简化成“四个轮子加一个沙发”的赋能者。

这也就意味着，汽车行业的代工模式并不只是提供将图纸变成产品的生产制造服务，还需要在基础机械和电子技术研发，整车开发设计，和供应链管理等方面进行能力的补强。用吉利对自己代工服务定义来说，就是提供“汽车整车或零部件、智能控制系统、汽车生态系统和电动车全产业链全流程”的服务。

从产业附加值的角度看，根据客户的需求不同，整车代工或需保持更灵活的商业模式，也更多的深入到生产制造左侧的环节去。这样的定义从富士康打造的MIH电动汽车开放平台1月底发布的EVKit开发工具中可以略见端倪：富士康尝试为智能驾驶生态系统的技术开发者等提供通讯架构、线控驱动等领域的标准定义，更加深入到基础研发和智能电动车的产品定义和开发环节来。

代工“现在时”：蔚来和麦格纳斯太尔的代工模式

市场现有的整车代工模式，蔚来和麦格纳是有代表性的两个。

蔚来汽车是少数还保持着第三方代工的造车新势力之一，而其代工模式更近似于苹果。推行全产业链的严密控制和精确定义。其在原材料和零部件采购，整车开发设计等都完全专注于自身实力的建设，而生产制造环节也耗费了大量精力和资金投入。

蔚来和江淮从2016年开始的合作中，两方共同投资建立了独立的江淮蔚来工厂，而非将所谓“过剩产能”进行改造。其实际的落地是由江淮出资约20亿元负责土地和厂房的投入，蔚来出资10亿元负责机械设备投资，以追求产线的更高质量和高度自动化、数字化。蔚来在产线中有将近200位员工全程负责各个环节的把关，在各个生产制造环节同江淮工程师一起进行技术攻关。江淮的收入更多类似“来料加工”模式，仅收取加工费用。按照2018-2019年的代工产量和加工费用可以推算，单车的加工费约在8500元左右，约占整车售价的2%。

这种模式与其说是代工，不如说是借与江淮的合作逐步建立生产制造的能力。这也是上文提到的战略方向的核心因素决定的。

造车新势力的核心产品是有竞争力、有差异化的电动智能汽车。而用户资产是基于出色的整车产品而来的。所以其要在核心汽车软硬件开发、设计，甚至底层的电池技术和高端生产制造能力方面保持领先。而生产制造环节必然需要亲历亲为，来保证品质和口碑。新势力的代工模式更多是为了低成本获得机动车生产资质，“让轮子转起来”的生产端权宜之计。

与苹果不同的是，蔚来初期的产量和能力并不能带来同江淮的谈判话语权优势。而相反的，在江淮工厂产能利用率低的初始阶段，2018-2019年两年，蔚来一共补贴了江淮约3.33亿元的运营亏损，甚至高过了2.71亿元的代工费用。

同江淮的蔚来的合作模式相比，一个更接近于未来形态的代工模式，来自于加拿大汽车零部件制造商麦格纳。

麦格纳斯太尔是麦格纳旗下为整车厂提供全环节生产制造服务的整车代工商，其前身是戴姆勒旗下的斯太尔-戴姆勒-普赫公司。这家历经风雨的公司从战争中发迹，曾设计出了经典枪械AUG。

作为一家曾在戴姆勒旗下生产重卡、拖拉机等产品的的奥地利公司，其曾帮助戴姆勒紧急设计制造出了奔驰G-Wagon的前身，支持了戴姆勒对伊朗和军方客户的订单，也成为了民用奔驰G-class的前身。

斯太尔出色的动力总成技术能力和整车设计能力吸引了麦格纳的注意。麦格纳在1998年将其收入囊中，看中的即是自身作为零部件tier1供应商所欠缺动力总成能力。这场并购案在战略角度上补强了其动力总成零部件的产品线，而同时，斯太尔在奥地利的整车工厂也为麦格纳带来了独特的整车设计和生产制造能力。被收购后的斯太尔依然以代工的形式为奔驰制造G系列汽车，并将业务拓展至其他整车厂的代工上来。

麦格纳斯太尔的代工模式更接近于“进料加工”和“来料加工”混合的模式。麦格纳斯太尔可以灵活根据客户的设计和生产制造需求选择接收客户购买的零部件制造成品，或者自行购买零部件。与此同时，斯太尔继承的优良“基因”也使其可以提供整车设计和产品定义阶段的各项服务。

而从资金链角度，由财报可以推测出麦格纳的代工服务选择销售成品，而非收取加工费的形式。2019年，麦格纳代工了接近16万辆汽车，收取了67亿美元的收入。单车收入接近42000美元。以其代工的欧洲版宝马5系平均50000美元的售价来看，其留下了大约16%的毛利空间给整车厂，非常接近于客户自身的毛利水平。

除了可以在板块协同上拉动自身零部件的销售，获得实打实的协同效应外，整车代工业务自身也赚取了不错的利润。刚刚发布的2020年财务数据显示，整车代工板块全年息税前利润率（EBIT）达到5.1%，利润水平甚至和动力总成和视觉事业部持平，高过座椅事业部和车身外饰与结构两个事业部。

出色的利润水平体现了其在产业链中所提供的价值，而这远远超过简单的组装。除了为客户提供简易优化的设计“积木”（building block）外，最让斯太尔自豪的即是他们出色的柔性制造能力，即多种类，小批量的共线生产能力。

麦格纳斯太尔代工过的车辆包括奔驰、宝马、捷豹、Jeep、MINI等多个品牌，仅在2019年新加入的车款就有BMW Z4、捷豹I-PACE、丰田Supra等5款。而奥地利代工厂产能仅有每年20万辆，这就要求跨型号，甚至跨品牌的车辆要使用同一条生产线。

这样的柔性生产模式和复杂的零部件来源、供应网络对于零部件供应链，生产环节统筹管理，数字化和快速响应能力要求非常高。

对此，麦格纳在讲代工工厂进行高度数字化转型的基础上，建立了专门的欧洲物流部门，围绕数字化，物流中转，库存管理等多个方面进行深度革新。甚至针对不同整车厂的订单IT系统进行了统一的整合，并在此基础上进行跨ERP系统的供应商对接，库存预测。还在采购端推行了推进了“运营采购”（operating purchasing）模式，提供服务整合汽车主机厂的零部件采购需求。

麦格纳斯太尔的代工模式凭借生产制造环节在供应链数字化、柔性生产、快速响应等方面增添了新的附加值，在某种程度上“拉平”了微笑曲线。

整车代工的未来形态

基于未来的市场需求和麦格纳及其他领域出色的代工龙头的经验，可以为未来的整车代工模式总结以下的战略要点：

① 建立高端制造和高效供应链能力为基础的行业壁垒

代工的核心依然是生产制造，是基于过硬的生产制造经验和落地能力。在整车领域就包括机电制造、组装，整车品质控制和成本控制等方面的能力。而代工模式需求的更高柔性则要求代工企业在供应链管理上向麦格纳斯太尔的模式看齐。

出色的供应链还建立在强大的生态网络建设上。斯太尔的优势在于自身作为Tier1零部件供应商龙头的地位，而新进的整车代工公司需要建立完整的汽车零部件和原材料生态来建立自身优势。可以期待的是，我国汽车产业链，尤其是电动汽车产业链的核心零部件在近5-10年在技术能力上的飞速增长为构建更低成本，高质量的生态链提供了基石。特斯拉2019年至2020年的大幅降价也正验证了国产供应链的力量。

② 向基础工艺和技术做战略布局，赋能产品开发

无论是斯太尔的整车设计服务，还是富士康的零部件制造业务，都是将纯粹的代工业务向附加值更高的环节做推进。整车企业向代工拓展、开放自身的车型平台或开发架构，抑或打造新的开放平台都是在向类似方向努力。这也是汽车代工服务的需求端所急需的。

另一个不能忽略的是基础工艺的布局 ，将生产制造环节的附加值进一步放大。服装代工巨头申洲国际可能并不为大多数人所知，作为运动鞋服和快时尚品牌的幕后英雄，其领先的材料研发和工艺提升能力使其同服装巨头共同开发了优衣库AirSim系列，耐克Flyknit科技等等。

基础技术革新使产品迭代成为了可能，也使代工企业深入到“定义产品”的环节。

微电子领域的例子则能印证基础技术的战略重要性。在芯片行业由IDM向晶圆代工厂和设计分立的模式进化后，台积电在高端晶圆加工的制程革新上建立了无坚不摧的壁垒，几乎形成垄断的地位。

管中窥豹，整车轻量化是行业发展的重点之一，铝合金和高强钢的应用是较为确定的方向，而价格和工艺成熟度则是门槛。特斯拉在弗利蒙工厂采用的410吨巨型高压压铸机，将Model Y后部的70个零部件合一，使得铝合金零部件成本降低，同时部分减少了焊接、粘结、冲压等加工环节。类似的工艺进步将决定代工企业能否深入参与研发环节，甚至定义产品。

③ 深入数字化转型，打造高柔性的生产制造服务

仔细观察斯太尔代工的车型不难看出，类似丰田Supra等大多是销量较少的小众车型，甚至不乏传统巨头在智能电动领域的尝试性车型如捷豹I-Pace。而这种销量较小、车款较多，需要快速推向市场并迭代的特征也大概率会是新汽车代工企业需要面对的。

斯太尔的高度柔性生产能力就建立在上下游合作和制造环节的的高度数字化基础上。而汽车销售模式由经销商代理模式向新C2B直销模式的革新则使得生产线上的每一款车都有客户对于内外饰、智能系统、等等无数个零组件的自由组合。相比大批量同配置的生产，管理如此复杂的用户需求就更加需要打通由用户端到工厂产线的全环节，建立非常强大的供应链调度和订单数字化管理能力。

④ 根据市场需求和自身优势，积极进行商业模式创新

新进入者在产业链中战略选择的不同和个体差异，决定了整车代工的服务至少在一段时间内都将会是多形态的。需求端看，战略定位广、实力全面的企业可能仅将组装制造服务交由三方，并将对流程和标准的制定环节深度参与。但战略定位更偏向服务的新进入企业则可能希望代工商作为ODM的角色，深入参与产品研发阶段。整车代工企业可以作为战略合作者，合资公司投资人，等多种角色。

同时，同斯太尔的整车代工和零部件业务协同战略一样，代工企业也要在自身的核心业务下发挥本身的优势：整车厂的供应链生态、成本控制和机电技术能力，消费电子代工企业的高效率生产和供应链管理能力，零部件供应商的产品协同效应等等。同时可以选择“合纵连横”的方式同合作伙伴一起在未来整车代工领域分一杯羹。