中国家电零售业2005回顾和2006发展趋势分析2015年12月20日

我国零售业用10多年的时间完成了发达国家历经150年的商业历程，8次零售形成的20余种业态格局。2005年的中国家电零售业战火纷扬，以国美、苏宁为代表的连锁业继续攻城掠地，丝毫没有受影响。洋企业如百思买等虎视眈眈，望烽火，不知是蓄势待发，还是惴惴焉怕引火上身？面对于此，我们应该对家电零售业市场的运营状况进行一下年终岁末的梳理，亦有必要对06年的竞争格局市场进行悟道与展望。05回顾：内因决定一切一、门店数量骤增，家电连锁再掀开店潮目前在我国，家电零售企业已超过30000家。9月20日召开的2005国美全球战略合作高峰会上，中国家用电器行业协会有关负责人说，在我国，排名前5位的连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足两成。而在美国、日本等国家，排名前5位的家电连锁零售企业的市场占有率均超过了九成。中国家电零售行业基本上是零售业中毛利率最低的业态之一。和美国家电零售巨头——百思买25%的毛利相比，中国家电连锁行业的毛利率高的也不过10%左右，平均则是4%—5%，其净利润之低更是可想而知。在这种情况下，只有多开店做大销售额，才能从厂家拿到更低价格的货，或更高的返利，才能净利润不为负数。另一方面，全球最大的家电零售巨头美国百思买、日本小岛等在内的全球家电巨头，公开进军中国家电市场。在这个跑马圈地的时代，渠道资源是有限的，先占即得，后来莫入，快速扩张，拥有更多的门店，成了他们抢占市场的良策，一些企业纷纷加紧了开店的步伐，年初，苏宁、国美等巨头宣布加快开店速度，国美计划开店366家，永乐、五星、大中等也不甘落后，纷纷宣布扩张计划。在05年“五一”，家电连锁巨头们创下了开店的历史纪录。据苏宁、国美、永乐、江苏五星、大中等连锁卖场传出的信息，“五一”当天，这些企业的70多家新店同时开张，其中苏宁、国美两大连锁的新店总数加起来超过50家。苏宁创下1天新开22店的纪录。截至4月中旬，苏宁已经完成全国一级市场的网络布局，国美预计新开366家店，总店面数将突破500家。如果这些企业按照年初发布的计划成功实现，那么在今年年底，我国国内将新增500家店面。我国有5000亿元的家电销售市场份额，目前连锁店仅占20％左右，远远未达到饱和，这是连锁巨头急剧扩张的内在动力。不过，目前这种粗放式的扩张也必将带来整个家电零售业整合期的到来，在这个利润微薄的领域，规模小的企业势必将渐渐退出舞台。如何提升自己的管理能力，改变单纯依靠规模盈利的模式，是摆在连锁企业面前的一题。二、家电连锁捷径扩张，引发内部并购整合热浪在经历了近年来圈地浪潮、上市浪潮之后，05年度，家电连锁业再一次以频繁的并购整合吸引了行业的目光。2005年4月16日，江苏五星电器仅仅经过10多天的谈判，全面介入青岛雅泰，由此吹响了大举进攻北方市场的号角。同样是在4月16日，国美电器对宣布，投入1.2亿元巨资全面接管金太阳家电南京新街口店。随着南京国美电器门店的开出，国美电器也加快了进攻苏皖市场的步伐。4月28日，国美电器宣布收购黑天鹅，稳固了东北市场的布局；7月1日，永乐电器正式接手灿坤在中国的所有门店，使永乐在网点布局上完成再一次突破。如果再联系更早时候永乐入主东泽电器、注资河南通利、参股成都百货大楼集团等一系列举动，可以发现，家电连锁模式经历了前期遍地开花、全面繁荣的局势之后，已经步入了变革、整合阶段。一方面，在收购的过程中，收购双方由原来的竞争关系转向了竞合关系。对雅泰、金太阳、黑天鹅、灿坤等企业来说，通过引入强援，或实现企业资源的战略转移，或实现方式的转变；对国美、永乐、五星来说，他们通过金太阳、灿坤、雅泰这些跳板，顺利进入了空白区域，为实现自身的快速扩张节约了时间和成本。另一方面，作为产业链中的重要一环，家电连锁模式在实现内部整合的同时，同样不可避免地受到来自产业发展规律的作用。例如，资金流、盈利水平、与上游供应商合作、国家宏观政策等等因素都将对家电连锁的发展起到重要的影响。尽管家电连锁模式本身目前来说具有先天的业态先进性，但是受整个家电制造业驱于成熟，过度竞争的企业现状制约，其内部同样正在经历着优胜劣汰的整合过程。三、TCL揭竿而起，厂商博弈喜栽“幸福树”大型连锁销售业态蓬勃兴起，成为2005年中国家电业的一大景观。家电巨头TCL建立了自己的家电连锁销售体系，定名为“幸福树电器连锁”，以此来“变身”卖场，取得了实质性进展。目前，国内缺乏的连锁企业，包括三联、永乐等在内的大型家电连锁企业，仍停留在地区性企业的层面，近年来国美、苏宁的扩张又极为迅猛，一级市场基本已被大型家电连锁占领，并开始大规模打拼二级市场。所以TCL瞄准时机，在单纯的商业企业还暂时无法兼顾三四级市场的时候，抢占先机，整合资源。在所有的家电制造类企业中，TCL在三四级市场的渠道基础几乎是最好的，90年代中后期，TCL以速度打败长虹的规模，在中小城市建立了很好的渠道基础，后来又通过手机业务进一步发展出了成熟的销售网络，1998年TCL就启动了一个“千店计划”，即在全国城乡开1000家专卖店，通过7年的发展为TCL在三、四级市场打下了良好的基础并积累了开发三四级市场的经验。同时，在家电企业中，TCL本身的产品也较多，彩电、手机、电话等，都适合在三四级市场销售。另外，TCL还是飞利浦在广西、贵州、江西、安徽、山西五省区的彩电销售的独家代理，2004年底，TCL又与东芝合作，负责东芝在中国的所有冰箱、洗衣机的销售。这些国际品牌会在初期就使幸福树连锁店具有较大的号召力。勿庸置疑，家电企业对连锁新模式的探索和尝试，其动力主要来自于企业对实现持续成长及健康商企关系的渴望。由于家电制造企业在三四级市场都有自己的经销商，并且其经销商往往都是当地实力最强、店面最大、最好、效益也最好的店铺。因此，如何用好这些资源，如何将自己的产品快速的分销下去，如何改变现在供需矛盾，应该是家电制造商下一步重点考虑的问题。四、跑马圈地控制速度，掌控实实在在的盈利效益家电连锁商跑马圈地似的扩张日渐趋于非化，为扩大地盘根本不计盈余，单店销售额与利润率等均大幅度下滑的“扩张后效应”逐渐显露出来。致使家电市场的两极分化现象非常严重，有的店年销售能达到六七亿甚至亿元，有的店却仅有一两千万元。同行业中的无效店越来越多，而真正具有竞争力的店面却并没有多少。去年由云南入京、曾排位靠前的盛兴电器，更在今年“十一”期间因资金链断裂瞬间，为家电连锁业的盲目扩张祭出了血的教训。也许是被同行的变故惊醒，10月开始，几大连锁巨头纷纷对自己的持续扩张来了个“急刹车”，转而将提升单店经济效益放在首位。“整个家电流通行业现在进入到了发展非常关键的１～２年，它将是家电连锁企业们实现从量变到质变的关键转折点。”业内人士如是判断。于是乎，国美迅速宣布集团工作重心由门店开发向加强门店经营进行全方位转移，并因此进行了组织架构调整，将此前分别从属于营运中心和采销中心的客服部、物流部、门店管理部、品牌管理部分别升级为平级的客户中心、物流中心、门店管理中心和品牌管理中心，希望能通过精细化的管理模式将当下11％的综合毛利率提高到16％的标准。大中则对旗下门店进行了全方位梳理与细分，重新调整定位了各门店的经营重心与方向，以期通过各有侧重的门店经营来避免集团内部的恶性竞争，增强与竞争对手的抗衡能力。而苏宁亦于此而明显放缓了开店脚步，甚至宣布可能会对一级市场的部分无效店面实行区域内的末位淘汰。现在的战术是开始控制速度，店面数量只要保持适度增长即可。每到一个城市、布下一个点后，零售商就会先转而搭建管理后台，做好后再回过头来继续做一级市场。这是因为只有短跑才需要抢点，长跑的关键则是要掌握好自己的节奏。对于家电连锁企业来说，应尽力将已取得的规模优势正的竞争优势，即最终掌控有实实在在的盈利优势——而要做到这一点，就要依靠合理的布点与到位的服务逐渐培养消费者对自己品牌的忠诚度。只有真正实现了与第二名拉开得足够大的品牌距离，才能敢于不去理会对手的价格战，而脱离于单纯的价格竞争，综合毛利率才能迅速得以提高。06趋势：数量向质量的递变已刻不容缓一、解析连锁业态，构建连锁竞争的独特价值家电连锁的初级竞争是单纯的店面数量的竞争，在此之后则应该是连锁系统的竞争。一个城市中的网络布局怎样优化，在国内不同区域之间的网络布局怎样优化？由不同品牌组成的产品线怎样在不同区域优化？城市中的店已经开好，下一步怎样去经营？如何到三、四级市场快速开店？家电巨头的建店行动好似式的放卫星，把店面搞得越来越大，越来越多，家电连锁流通企业在一级大城市中的连锁布局基本结束，然而我们发现其实目前城市中的店面布局不是终极布局，它会随着城市格局的发展而发展，也会随着城市消费者生活形态的改变而改变，规模很大很密集的店面能对消费者产生大的、好的品牌形象吗？这不太可能，支持连锁企业品牌的核心元素是连锁企业为消费者以及上游厂商所提供的独特价值，这种独特的价值是连锁品牌产生独特形象的根基，而不是单纯的扩大店面。连锁的关键是靠自身独特的价值创造能力把消费者锁住，然后回过头来再把厂家连住，用什么把消费者锁住呢？连锁企业给消费者提供的价值主要有以下几部分组成：购买过程便利并且时间短，这其中包括产品从商家到消费者家中的顺畅流动、提供同一产品足够长的品牌群供消费者充分选择，这种选择空间的提供是商家提供给消费者的重要价值，有别于低价格等几个关键因素。连锁企业提供给厂家的价值包括，从工厂到消费者家的物流系统、销售效率、发现有效需求的能力等。其价值的全部形成，是一个系统工程，但家电连锁企业恰恰在以上这些系统环节中难见差异。因此，经过急剧的网络扩张之后，今年的财报已经显示出连锁企业运营费用的攀升，其实这种运营费用的攀升仅仅是的，背后的主要原因就是店面资源的巨大浪费，因为过大过密的店面已经产生了投入产出不合理的经营难题，应该引起连锁企业的反思。不应该在确定了自己的业态地位之后，又了另外一条粗放的竞争道。二、家电零售业发展重心应偏向农村三四级市场众所周知，影响农村家电销售的因素，主要包括农民收入、税费负担、消费及消费观念等。近年来，这些因素都发生了巨大变化，均向有利于启动家电市场的方向倾斜。从相关数字可预测，今后我国家电发展的重心应偏向潜力巨大的农村市场，其制约因素基本得以缓解。国家统计局对全国31个省（区、市）6.8万个农村住户进行的抽样调查显示，2004年前三季度我国农村居民生活消费支出人均1248元，比上年同期增加133元，同比增长11.9%，剔除价格上涨因素的影响，实际增长6.5%，实现了自1997年以来同期农民现金收入的最高增速。农民收入快速提高，将为家电产品在农村的普及提供有利条件。农民收入增加后，除改善基本生活外，将把可支配收入投向家电产品。目前，在我国绝大多数农村地区，消费大有改善，一些贫困地区的供水、用电、运输、电视信号接转等问题日渐解决。此外，农村电力设施落后、电价高、产品维修困难、售后服务缺乏等问题也开始逐步缓解并趋向正规化。我国农村家庭共有2.3亿户，农村家电市场的潜力到底有多大？专家预测，农村家电市场的爆发性消费增长将在未来3年凸现，增长周期可持续5年左右。调查表明，近年来城市家电的消费年均增长率保持在5％左右，而农村为15％～20％。预计今后10年内，我国农村家庭的彩电拥有率将达到1.68亿台、电冰箱1.47亿台、洗衣机1.62亿台，数量相当可观。按照家电购买比例计算，电视机占25.73%、电冰箱占17.62%、洗衣机占15.43%、机占16.94%、音响占10.77%、空调器占16.19%。另外，我国东、中、西部的基础条件和发展水平各不相同，消费需求差异化明显，使农村市场比城市更广阔、更丰富、更有层次。另据统计结果，中国农村家电市场在1993年曾经形成过一次销售高峰期，表现为以小型黑白电视机和电风扇为主导，而未来将开始的新一轮高峰期将以大尺寸彩色电视机为引擎，并可能持续到2008年。尽管当前农民已具备千元级家电消费能力，但由于他们的消费行为日趋化，预计大规模的消费热潮在短期内还难以形成。根据有关部门对农村家电需求的专项调查，彩电、冰箱、机、洗衣机等将成为我国农民的主要家电购买对象。三、分期付款“零首付”，家电信贷消费开新篇家电信贷消费市场的巨大商机，使家电零售商看到了新的市场生机，同时也为服务产业的利益结合提供了整合的平台，消费方式更趋向便利于消费者。无息贷款正成为未来家电消费的新潮流。目前，国内信贷消费规模已接近2万亿元，占整个银行信贷约10%%。中国家电消费市场一年容量高达5000亿元，是汽车消费市场的2倍，然而与汽车市场轰轰烈烈的信贷消费相比，家电的贷款额却只是汽车的40%%。业内人士称，家电市场信贷消费的推动，将带来至少800亿元的销售增量。目前家电连锁巨头正希望借家电信贷消费进行快速扩张。据悉，让厂家热衷的信贷消费模式，几年前曾经失败过。此番，商家改变战略，区别于房地产和汽车领域的信贷消费，消费者无需额外申请，也不需要第三方，只要持有指定银行的信用卡就可以享受免、零首付、免利息的分期付款业务。国美，购买家电正品就能享受分期付款业务，消费3000元-50000元可享受6个月免息分期付款；消费6000元-50000元可享受12个月分期付款。6个月分期付款不用交纳手续费，但12个月分期付款的持卡人要交纳350元手续费。由分期付款产生的银行利息完全由国美买单。而苏宁该项业务的门槛是1500元，最高上限为50000元。选购价值1500元-50000元的电器产品，即可选择分期付款，期数分3期、6期、12期三种。无论选择哪种金额或是期限的分期付款，消费者均无需交纳任何利息及手续费，这部分费用由苏宁承担。激烈的市场竞争使家电零售商不得不另辟战场，甚至不惜倒贴利息以求扩大市场份额。谁能提前抢占信贷消费市场，提前分流对手的未来，谁就能赢得最后的胜利。也可以说，这将是家电零售商的最后一战。虽然家电信贷消费的增长速度让商家看到了美好的发展前景，但是实际销售额依然只是很小的数字。招商银行行长助理曹彤坦陈，家电信贷消费市场现在还处于培育阶段。目前，大部分消费者持有传统观念，对能够承受的支出还倾向于使用现金结算。因此，我国消费者目前的个人信贷消费还主要集中在房地产、汽车等领域。尤其在家电领域，人们还存在很多顾虑。例如，如果购买商家推出的特价商品或是参加商家的一些优惠活动，就不能享受分期付款业务；分期付款后如果产生了产品的退换问题，消费者就要自己和银行联系，由银行退回货款，手续相对比较麻烦；此外对大多数消费者而言，家电的价格并不像房子、汽车那样令人难以承受，所以大部人还是愿意以现金的方式进行结算。尽管家电分期付款业务在培育阶段存在着不少问题，但是业内多数人士对这项业务的发展持较为乐观的态度。就消费习惯而言，我国消费者还需要一段时间才能适应和接受。而信贷消费一旦能够在家电零售领域大范围推广，将会推动其他商业零售领域的信贷消费，有可能带领我国商业零售领域步入信贷消费的新时代。四、诚信合作，树立与供应商共同发展的家电连锁作为一种新型的流通业态，不仅在我国而且在全球都逐渐成为主流商业型态。如果是健康的发展，这一流通模式的生命力无可限量。要使家电连锁健康的发展，首先要在观念上革新，树立与供应商共同发展的，不要以上游供应商作为发展的前提。目前家电连锁与厂家的关系已经到了刻不容缓的地步，否则厂商关系的不断恶化，最终会双方的利益。从前，厂家在家电连锁发展过程中，为了自身的利益，不断的以来换取合作。长期以往，最终形成了合作中的不平等地位。可以说，在与大连锁合作中的不平等，厂家是始作俑者！在家电连锁发展过程初期，为什么他们不会这样做呢？是因为家电连锁在初期，规模小、实力差，同时他们还得面对传统流通业态的，没有向厂家叫板的能力和资格，在厂商博弈中还处于劣势。经过多年的发展，随着家电连锁规模的不断扩大和实力的增强，有了和厂家正面抗衡的能力。同时在实践中也学会和总结出与厂家打交道的规律，尤其是掌握了厂家的软肋之所在，有了降伏厂家的方法。加上家电连锁业虽然发展了多年，但对于也好，连锁行业协会也好，都需要“摸着石头过河”，所以目前还没有规范连锁业的完备的法规政策，商务部近期向社会公布的《零售商与供应商进货交易管理办法》的征求意见稿异同纸上谈兵缺乏可操作性，这也给家电连锁业的不规范操作留下了很大的空间。那么，就要在家电连锁和家电企业的合作过程中，找到合作的平衡点，做到双赢，使其能够长久地、诚信地合作下去，意义十分重大。任何一方的强势必然引发震荡！实际上，制造商与家电连锁的合作是有着天然的基础的，从本质而言双方是命系一体的，是共同面对市场和顾客的问题，因此双方的合作基础就是通过满足或创造顾客需求，来达到实现价值的目的。如果双方没有这方面的诚信，或者制定了游戏规则单方面撕毁，对双方都是重大的，也就不可能长久合作下去。 首先要建立和完善双方合作的规章制度；其次就是有了制度一定要遵守，否则就很难形达成合作上的最佳平衡点。无论是以诚信为基础，或者以利益为纽带，关键的问题是双方都能够达成一种共识，通过合作共同做大做强。不论是厂家还是商家，都应该把合作作为发展的长远战略，树立诚信经营的，不仅仅是对消费者诚信，而且还必须对自己的合作伙伴诚信，真正地为自己的合作伙伴着想，在经营、经营策略、经营手段等各个方面都立足于实现双赢。五、“商者无域，相融共生”家电连锁走竞合的良性发展之今年以来，以国美、大中、苏宁、永乐为代表的家电连锁巨头纷纷跑马圈地，国美入驻苏宁大本营南京，大中在不到3个月内开出了10家分公司。部分家电连锁商也积极挺进二、城市。重复建设不仅造成了浪费，更让家电连锁门店迎来了单店利润下滑、亏损严重的高峰。业内人士认为，渠道间的恶性竞争正在损害本来核心技术优势就不明显的国内家电业。据有关研究机构测算，我国家电市场现有7000亿左右的份额，而大中、国美、苏宁、永乐等四大家电连锁巨头仅仅分食了其中的七八百亿。因此，拓展店面、提升市场份额仍然是家电连锁业的未来发展方向。拓展是毋庸置疑的，“深度拓展该如何走”才是家电连锁巨头们必须面对的问题。3年前由大中和永乐联合其他7家家电销售商成立的松散家电连锁联盟，已经被业内认为“有名无实”、“名存实亡”。12月11日大中与永乐达成框架协议，大中与永乐将在共同选择的初进入的区域内，由大中和永乐共同出资(各出50%)组建新的合资公司。大中和永乐的品牌各自沿用，而区域内的门店则由该合资公司统一管理，在采购、营销、拓展和人力资源上实行的公司化管理，大中电器和永乐电器平均分享这些区域的经营利润、承担相应的经营风险。这意味着，在大中和永乐下一步扩张中，挂有大中招牌和永乐招牌的门店是一套班子、两块牌子，在资本、采购、营销和管理上实现完全融合，共同充当对外拓展的先锋。大中和永乐的合作，以及更早时国美和永乐联合采购，说明家电连锁已经开始竞合阶段，国家电连锁前30强中，国美148.3亿元排第二，苏宁105.5亿元居第三，两者紧紧相连，既是对手也是学习的朋友。强有力的竞争对手是企业与强大的必要条件，只有在激烈的竞争中，企业才能找到壮大自己、发展自己的道。因此，国美、苏宁这对兄弟在分割市场份额及面对市场“增容”时，应尽量走“商者无域，相融共生”的良性发展之，真正做到为消费者服务，为厂家、为自己找到利益上的共存共生。家电连锁作为一个市场广阔的朝阳产业，的竞争秩序将有益于全行业发展。（作者: 郝登伟、吕慧颖）