武汉工贸家电武汉工贸：诠释中国家电流通变革的激荡

李：消费市场规模决定了销售模式。家电连锁这么多年发展，核心是中国的红利被我们这些人抓住了。现在大家都在重新定位，实施转型，找到自己发展新空间。工贸就在寻找之中，个人认为整个行业也在寻找具体的转型方向，这个过程存在着太多的不确定性。但也有确定的一点，那就是以效率为中心。怎么解决好这个问题，让工厂满意，让员工满意，让投资者满意，让消费者满意，效率就要围绕这四方面，寻找具体的转型径，为消费者提供更好的服务和产品。

问：批发分销和零售是完全不同的两种经营方式，在刚开始进入零售领域之后，业务方式的转变是否也带来了影响?

【后记】武汉工贸过去三十多年的发展历史中有几个关键的转折点，第一个转折点是从百货小商品向家电方向的演进，这也是工贸这一企业名称的起源，武汉工贸在家电业务上的起步从某种程度上说是行政力量的导演结果。第二个转折点是在1999年，这一次是武汉工贸攸关的抉择，也直接决定了武汉工贸后期的发展径，在批发分销业务几近之时不得不选择零售，也因此，武汉工贸现如今的所有一切是在彼时倒逼而形成的。2009年武汉工贸的改制完成，是其第三个转折点，然而，家电连锁零售发展的黄金周期在当时也已经步入了尾声阶段。而现在，武汉工贸和李丰董事长又站在一个新的十字口，当移动互联网在不断发挥着对产业的解构作用的时候，商业形态和消费模式的变化都充满着太多的不确定性因素，提升效率和强化线验，是最稳妥的选择。

李：我们几乎是经历了国家商业流通体制全过程，首先是武汉工贸有限公司这个名字很有特色，带有历史痕迹。工贸就是当时流通体制的一个重要标志，就是在计划经济和市场经济这种双轨制下一个代表性事件就是在全国都成立工业品贸易中心。

我们的企业发展轨迹，是从做小商品针线纽扣，到做综合性经营，结合到汉正街的批发市场，变成专业性的家电市场，再转型做零售，一直到现在，在这个过程中即1999年进行了国有企业改制。

李：应该说是的，现在的市场外部机会已经非常稀缺，竞争更为激烈，尤其是整个家电行业处于转型周期，商业模式本身也处于变革阶段。未来总体上还处于一个探索的阶段，现在对业态的发展有着太多的不确定性。线上线下到底怎样还取决于多种因素，包括法制、国家政策、变化、消费者的成熟等等。同时在门店布局上还有一个优化的过程。过去的大店，现在开始小店，而且市场空白点可以继续去开店。做企业都想做百年企业，现在面临的客观问题是，企业的发展方向上在寻找在调整，我们还没找到新的东西。但是这个过程当中，我们要做到的是，一方面做好这个工作，另一方面把企业做得更规范、更透明。

所以，我们回过头来强化线下的体验，特别是从去年的下半年开始，起到的效果很明显。其实工厂也意识到这一点，电商有他很多的优势，但是怎么把它作为一个渠道用好，所以现在很多的工厂开始调整，第一把电商纳入他自己的整体来管理，第二在产品上进行区隔。现在家电产品科技含量越来越高，就更需要面对面去传递产品信息和功能体验。在中国市场上，中高端产品不能走拼价格这条，必须走价值竞争这条，价值竞争就必须由实体店来为他实现。

各个品牌厂家都有销售网络的情况下，传统家电市场的功能就大大减弱了，所以它由鼎盛自然地退出舞台，在没有新的渠道接替它的时候，它承担了一定的历史，但是随着各个厂家开始自建网络的时候，流通业的变革就不可避免了。

托收承付，从银行系统演变成承兑汇票，托收承付就是允许你先把货拉去，到货以后再付款给我。到时候不付款给我，不讲信誉。货拿去还没卖占用资金怎么办，就推出了承兑汇票。最多6个月，先把这个期限给你，到时候由银行这个钱给我，就解决了拖欠这个问题。这种银行系统的变化，也促成了商业流通的变革，两者是相互的。

在经营家电业务的前期发展阶段，经营重心集中在哪些家电产品或品牌上?

问：您从事家电产品的销售30多年，最大的是什么?

问：后来怎么会转向家电产品的流通?

李：最辉煌的时候可以接近8亿元。但是，家电市场这种传统的商业形态对市场的辐射是无序的，带来了很多的问题。为了稳定市场，构建有序的市场发展格局，在90年代中期的时候，许多的家电厂家开始自主式拓展渠道网络，并在全国各个区域建立分支机构，强化对区域流通的管理。

问：在家电连锁和本土商业企业的竞争过程中，武汉工贸是如何实现这种领先地位的?

价格采用平进快销模式。因为是做家电批发的，对工厂的底价很清楚，许多零售商是通过中间商采购，我们是直接与工厂合作，所以有价格优势，让利给消费者，所以至今还有“工贸价格优惠”的口碑。

问：众所周知，现在的家电市场已经进入了一个存量竞争阶段，在这样一个中，武汉工贸如何形成更为有序的布局和发展?

问：现在是不是到了一个选择最的时刻?针对更长远的未来，又有怎样的布局和规划。

李：随着汉正街市场的发展，我们由工贸中心转型成综合经营的一个批发市场，针对汉正街小商品批发市场的特点，80年代的末期，就做成专业化的家电市场。1984-1985年当初成立工业品贸易中心的时候，并不是只做家电，所有的东西都做，跟汉正街融为一体，成为汉正街专业的家电市场。以至于把武汉市沿河大道这条，都做成工贸，这是最繁荣的时期，三公里的上，家家户户都叫工贸。后来我们自己从综合经营转到家电专营，同时带动了这条街所有门面都转型做家电，成为当时在全国都有很大影响力的商品集散地，商品也辐射到中原、中部地区。

李：确实对我们线下冲击很大，尤其是低端、容易物流周转的商品。去年和前年销售同比下降了几个百分点，今年市场情况更差就下降更多。我们很早也在做一些尝试进入线上，但是消费者不适应电商上的区域性，电商上大家认的是全国，没有区域性的空间。

1985年武汉工业品贸易中心

李：1984-1985年。我的印象中很深的第一家就是重庆，大家都去重庆学习，后来武汉也成立工业品贸易中心，工业品贸易中心就是双轨制的一个具体体现，也是流通体制的一个开端。

跟他们的竞争过程中，国美在2001年前后进入武汉市场，在我们跟国美竞争过程中，原来的十几家就基本上淘汰出局，变成我们跟国美的竞争。表面上是竞争，对我来说是面对面的学习。原来我们这个业态本身就是学习人家的，他来了以后就更好的学习他了。

李：这个行业的发展是这个国家的高速发展带来的机会，我是有幸的一个参与者，也是受益者，这是最大的。现在也有责任，来带领企业在这个行业探索后期怎样继续发展。

以效率为中心探索未来

问：当时批发、分销的规模能够做到多大?后来又怎么会向零售转型?

原标题：武汉工贸：从针线纽扣到区域家电巨擘

李：我们之所以能下来，第一是时机，1999年我们在这块转型是最早，是起早床的那批人之一。第二是改制，虽然改了10年时间，但不断在改，每次都有对员工激励措施。第三是适度，基本上是按照自己的能力在发展。没有盲目地跑马圈地，知道自己没这个能力，圈不了，定位于湖北。当时有很多机会，很多，向全国发展，我们都放弃了，自己有几斤几两我们有分寸。

140多店、50亿元的销售收入、大部分家电产品武汉市场销售占比近50%，武汉工贸有限公司在2015年的这三组数据很好地诠释了其在湖北家电零售市场中的竞争地位。曾经百花齐放的区域性家电连锁现在依然能够保持可持续发展态势的却是凤毛麟角，随着中国家电行业商业形态的不断演进、工厂对流通渠道的不断变革及商业企业自身的转型，优质如武汉工贸的区域家电连锁已经成为了一种稀缺的商业资源。

1999年唐家墩门店

我们是小商品起家，所以也是小家电开始，从做风扇开始，最辉煌的时候，电风扇一年销售量达到了80万台左右。量最大的时候也是家电市场最辉煌的时候，那时候客户辐射到周边的7-8个省，很好地体现了湖北9省通衢的优势。通过小家电风扇的经营，逐步开始彩电、冰洗、空调的经营。空调经营很明显，我们1984年就做美的风扇，所以美的后来开始生产空调的时候，我们也跟着他经销空调。值得一提的是，在湖北从商业开始真正经营空调，我们是首家，而且到现在也继续经营。之前空调经营主要依赖于医疗系统、医疗设备供应站，那个时候的空调需求范围很小，主要集中在医疗系统。我们是武汉首家从商业开始经营，并把空调引入到居民消费领域的企业。我的印象中我们最早时期的空调的经营是从美的开始，美的是我们合作的第一个空调品牌。

李：这里面最大的变化是我们实现了由一车一车卖家电，变成一台一台卖家电，过去是拿一张纸，现在是拿的钱。过去是托收承付银行，供应商和客户的代表，在银行的托收承付单上签个字，你就可以把这一车货拿走，过了半个月这个单子，当地的银行到了企业，你有钱就付没钱就不付，甚至有钱也不付，那种结算方式把所有企业都拖垮。

可是，又有多少人知道，武汉工贸现如今的庞大的家电零售平台，居然是起始于针线纽扣的销售;又有多少人知道，工贸这一带有浓厚的国有商业色彩的企业名称得以延续下来沉淀了多少令人惊叹的历史故事。当武汉工贸有限公司董事长李丰向笔者把过去三十多年的发展过程娓娓道来的时候，在笔者脑中所呈现的场景并不仅仅是一家企业的起承转合，更多是一群人对一个共同事业的和对商业底线的坚守，是整个中国家电商业流通变革浪潮在武汉工贸身上的碰撞和激荡。

一条上家家都叫工贸

武汉工贸有限公司董事长李丰

问：武汉工贸是什么时候进入零售领域?

李：一是当时我们的批发和分销业务已经让我们面临危机。当时国有企业，银行已不给贷款，许多国有批发企业都退出了市场。但是我们有一个比较好的厂商关系，那时候做批发就是拿钱买政策，打款买政策，等到没有资金的时候，只有靠工厂的信任还有个人关系，赊一点货来做零售。所以我们唐家墩这一块，那时候是中南地区最大的一个家电零售场。但是实际上那个地方，是作为我们家电批发市场盖的。1996年拿到地，1999年把这个市场盖起来，正是家电市场急剧下滑的阶段。这个家电市场盖起之日，就是这个家电市场模式退出历史舞台之时。

问：武汉工贸最早是在怎样一种基础上发展起来的?

李：1999年之后，就是我们的零售发展史了，当时在唐家墩开出了我们第一家零售店。我们那有2万多平米，但是1999年第一次开3000平米。那个时候就叫工贸家电唐家墩连锁店，就是做连锁这个发展模式，在进入零售领域之初，就定位于连锁经营。

问：武汉工贸在进入零售连锁领域之初，面临着怎样的竞争格局?

二是业态上向国美、国通、大中学习。当时我们看到国美在市场做家电零售的业态，取得了一定成效。这种模式给了我们机会。做零售不需要那么多资金，只要你有诚信、信誉，只要工厂卖货的钱及时还给他，你就能够周转起来，下去。

李：从1999年就开始第一次转制，一直到2009年完成，用了十年时间才完成。原来是国有企业，一点点的改，经过多次转制转型。现在是国有只占1%的股份，企业230多个老员工集体持股，这中间还经历过职工持股会，再解散持股会，国企的这一套东西都经历了。虽然走过来了，却花了10年时间，错过了这个行业跑马圈地的时代。行业最辉煌的时候，在国内家电市场高速发展的时候，在其他家电连锁企业快速扩张的时候，我们却一直在捣鼓自己。

因危机进入连锁零售

商业部还带有“工贸”历史标记的，我们是唯一的一家。这里还有一个故事，国有企业改制了还保持了原有的品牌，说明这个企业是一个讲诚信的企业。它转制的时候没有逃避银行债务，这一点很重要，这是我们的一个特点，一个金字招牌，是对供应商诚信、对消费者诚信、对工厂诚信、对银行诚信、对员工诚信。

问：这些中心具体是在什么时候成立?

问：现在是全新的移动互联网时代，线上销售平台处于高速发展之中，对传统的线下销售产生了严重的冲击，武汉工贸是如何面对日渐汹涌的电商浪潮的?

我们企业前身是做针线纽扣，更早之前是武汉市百货公司下面的一个小企业。在武汉市汉正街里面，也是武汉市汉正街发展的主导企业之一。当时企业的名字是武汉三镇小商品批发市场，做针线纽扣这些小的东西，很小的小五金、小百货。武汉市汉正街在国家流通体制发展中也有浓墨重彩的一页，这一页就是汉正街小商品市场，汉正街小商品市场发展的基础就包括了我们企业的前身。

站在今天的角度去审视武汉工贸过去的三十多年，用成功这一词汇来界定一点也不为过，正如许多优秀企业的发展脉络一样，决定企业发展轨迹的往往都是一些偶然性的因素，甚至有些是无奈之余的选择。但更重要的是，一些核心的要素决定了企业发展的必然结果。李丰董事长告诉笔者，武汉工贸在1999年向零售转型的时候，背负着数千万元的债务，通过之后三年的苦心经营才把债务还清。当时他完全可以通过企业改制改名称甩掉历史包袱(事实上这是许多企业的手段)，但他没有，他说，如果真有一种力量在不断推动着他和武汉工贸不断前行的话，那么这种力量就是诚信。

李：靠的就是价格和服务。如武汉市的送货上门服务，就是我们把它推出来的。过去买电器都是到商场，东西买了以后在商场门口，商场今天来一个大货车，大家自己把货搬上去，跟着大货车一家家地走，一家家地送。消费者自己搬货，搬上搬下，商场就是提供一个车，一个司机。“商场买单，家中收货”、空调免费安装服务，这是我跟二十几家商场竞争中制胜的法宝，了家电市场的传统销售服务模式，改变了武汉市零售规则以及空调售后体系。

问：为什么会摒弃批发分销进入零售连锁?

问：现在的武汉工贸改制到了怎样一个阶段?

问：这么多年以来，武汉工贸有没有想过改变区域性连锁的境况，走出湖北市场?

李：零售的发展史就是竞争史。我们在学习国美在创造的这个业态的时候，还在武汉跟武汉市八大家国有企业竞争。除了现在查得到的武商、中商、中百，还有一个上市公司叫武汉市六渡桥股份有限公司。另外还有汉商，及太阳商场股份有限公司。武汉市商业企业是当时全国最多，有5家商业上市公司。这里面有3家是市属的，2家是区属的，还有各个区没有上市的，我们当时跟着十几家当时的国有商业在争夺家电零售市场。