俞凌雄； 俞凌雄赢利之道最新课程企业经营模式（二十五

　　第78节：第七编 产品研发管理模式(2)研发工具很配套。PM将写好的需求设计文档(Spec)保存到Share Point文档库中，所有相关的人都可以随时查看；Dev用Source Depot（功能类似CVS的微软内部源代码管理工具）来保存源程序；Tester把发现的Bug记录到Raid中以有效这个问题的处理流程。分阶段的研发流程。和任何软件公司一样，微软的研发无非也分为规划、开发、测试、发布等几个阶段。但是微软的研发流程不走形式，可以统一产品组所有员工的思想，并且能够有效地控制住进度。做完一个版本后，还会让所有员工匿名投票，找出这次研发过程中出现的各种问题以便在下个版本中解决。可以这么比喻，微软这套研发模式让其中的每个人都成了一架高速运转的机器上的各种零件，少数零件坏了不要紧，可以随时更换。

　　当然微软有许许多多技术高手，但更重要的是其研发模式了软件产品的高品质、可持续发展。在这个套里，当微软公司在早期的Basic产品中获得成功后，开始投入DOS的研发。DOS成功后，微软立即将资金和人力投入到新技术的研发中，并成功推出了Office系列软件产品。随后，微软又利用Office等软件获得的积累，开始了WindowsNT、Windows2000、WindowsXP等新一代操作系统的研发。当Internet浪潮到来时，微软不失时机地跻身网络研发领域，并不断推出新的产品。目前，微软又把大量的资源投入到无缝计算的核心方向，在发展MSN、移动软件、数字电视、XBOX、高可信度计算、自然用户界面等方面不断创新。在技术浪潮的推动下，微软公司总是把技术研发摆在关键地位，并将技术看作公司惟一可长期延续的财富和优势。例如，微软在2005财政年在研发领域投入大约85亿美元，超过其营业额的五分之一，这个比例界财富500强的企业中居首位。为了更快、更好地将未来的技术变成现实中的软件产品，微软公司不但在技术研发上投入了大量资源，而且建立了完善的技术管理制度。比尔?盖茨成立了卓越工程部门，负责确认公司的研发机制是有活力的，开发过程是最有效率的，开发出的软件是安全可靠的，并避免不同部门之间的重叠开发。

　　这个部门具有管理公司工程流程的实权，这样才能带领整个公司走在软件业的前端。微软的研发投入居世界一流，2004年，微软的整个研发投入是52亿美元。微软也是一个研究率非常高的企业。据曾担任微软全球副总裁的李开复说：我们研究的项目里面没有二十年到三十年的项目，那是更适合大学做研究的项目。微软的产品部门做的是一年到三年能为产品的技术。

　　一般有80%的技术成为产品，也许有20%的技术发现不合适就不做下去。研究院这样的部门则是做在三年到十年之内能够成为产品的一些技术。微软亚洲研究院做出来的技术有50%的转移率，就很高了。微软公司对技术研发的投入是坚定不移的。微软很早就创立了它著名的研究机构（例如微软亚洲研究院），并充分认识到，科学研究和产品开发工作间存在着巨大的差异。研究工作鼓励冒险不失败，鼓励研究者拥有长远的目标和规划，做长期投资；而产品开发工作则更多地考虑眼前的利益，其目的只有一个，就是满足客户的需求。研究机构发展科技，生产部门制造产品，研究人员通常都是思想家，而产品开发人员更多的是实践家。这两类工作和两种技术人员之间的差别非常明显，如果我们希望更好地促进研究向实际产品的转移，就必须在保持它们各自特色的基础上，为它们的协作创造良好的和条件。专注者，微软公司的研发有着明显的专注倾向，它主要是专注于软件技术和软件产品的研发。虽然微软公司也投资于MSN等内容服务和XBOX等硬件产品，这些产品的最终目的还是推进软件和软件平台。微软公司的主体始终是软件，微软绝大部分销售收入也是由软件创造的。微软公司对自己的定位是，在信息产业的整个生态系统中，专注于扮演纯粹的软件提供商的角色，其他的角色由戴尔、HP、Accenture等公司扮演。正因为关注，微软才能把自己的专长做到最好，以保持在软件领域的领先地位。

　　★哈佛商业评论：技术创新对于一个企业的重要性很少有人怀疑，但是，能真正理解这一点，并最终付出努力去实现它的企业却很少。就好比一个人赶，心中已经有了一个目的地，但是，是走，是骑马，还是乘坐飞机，那就看你怎么选择。对于一个企业来说，技术创新是目的地。怎样去，不同的规模，不同的类型，就会有不同的模式。

　　第79节：第七编 产品研发管理模式(3)高科技企业面临的最大的风险就是跟不上技术更新的速度，今天的高科技到明天可能已经过时，这对于高科技企业来讲，是一种隐藏着巨大风险的不稳定因素。只有找到适宜的研发模式，持续不断的技术创新，向顾客提供更多他们所想要的最好的产品，才能赶超同行，形成强大的核心竞争力。64.海尔：研发要立足于客户需求可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。---著名管理顾问詹姆斯?莫尔斯自主研发要面对许多对手的竞争，怎样才能使自己的产品胜人一筹呢？

　　以客户为中心，通过对客户需求更为深入的了解，使自己的研发更有针对性，也就是说提升研发的客户依附能力，这是企业研发突出重围的有效方法之一。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富，从统计分析看，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，恰恰相反，而是由于技术先进到别人还没有对它完全认识和认可，以至于没有市场。新技术的不断问世大大超越了人类的现实需求，有的公司为不被人们接受的超前技术付出大量的成本，最终导致了破产。事明，关起门来搞技术，完全脱离与客户互动的研发是极其的。对于家电的消费而言，以往是厂方生产什么，商家销售什么，消费者购买什么，这种通常所说的看菜下筷一直是家电的产销模式。如今，卖方市场已经失去了以往奇货可居、坐拥黄金铺面等诸多时势造英雄的优势，在市场经济严峻的竞争中，为了适应态势，逼得厂家商家在新品开发、进货选择、销售方式和售后服务上，，刻意求变，终于变出了一种点菜上桌的新的模式，即按需定制、按需定购的创新产销模式，对于广大消费者而言，这就是点菜上桌。海尔家电致力于为消费者进行专为您设计的销售服务。可以进行预约登记定制定购，即商家根据消费者对家电的外观、结构和功能设置等提出具体要求，与生产厂家签订定购合同，最大限度地满足消费者的需要。

　　从一开始的海尔洗衣机，专为您设计到如今的个性化家电按需定制，海尔洗衣机凭借满足用户需求的个性化产品，通过强大的电子商务网络，把自己与商家和消费者之间的距离大大缩短，千千万万梦想着有自己喜欢的冰箱的消费者能够参与产品设计，从而让海尔通过网络带给消费者一颗火热的心。海尔专为你设计的故事流传很广，至今仍有意义：四川农村客户用洗衣机洗地瓜，洗下的泥沙堵塞了洗衣机下水口，造成故障。海尔洗衣机的技术部门专门为他们设计了一款能洗地瓜的洗衣机。

　　一所学校的职工食堂几位大看到海尔开发出大地瓜洗衣机后，给海尔洗衣机写来一封简短的信说，在他们那里，师生们都很喜欢吃土豆，但大量削土豆皮费时、费力，既然海尔能开发出大地瓜洗衣机，希望海尔也能开发会削土豆皮的洗衣机。这封来信着实令海尔洗衣机有点为难，但最后海尔洗衣机还是开发出了这种会削土豆皮的洗衣机，而且5公斤土豆几分钟就可削干净；青海和地区的人们喜欢喝酥油茶，但打酥油很麻烦，往往要花很长时间，海尔科研人员在去西北考察的时候，热心的藏族总用他们花费很多工夫制成的酥油茶招待他们，科研人员很，他们灵机一动，为什么不开发一种洗衣机来帮助藏民们打酥油呢？

　　很快，打酥油洗衣机又在海尔问世了，《拉萨晚报》对此专门进行了报道，在当地传为佳话；随着西部开发热的兴起，富有西北地方特色的凉皮等风味小吃，首先交上了食客大增的好运。但凉皮的面料---面筋，制作起来却相当耗时费事，批量生产更让人吃不消。餐饮店的老板们为此抓耳挠腮、大犯其愁，只好写信给海尔。于是半个月之后，一种带有打面筋功能的新型洗衣机，便在当地城乡闪亮登场，受到了消费者的热烈欢迎……海尔洗衣机，专为您设计，这一个专字，使得海尔将洗衣机销到哪里，就把发现难题、捕捉难题、破解难题的功夫下到哪里；每攻克一个难题，就使海尔家庭诞生一个新品，提升一级档次，增添一份优势，吸引一批用户，赢得一方市场。据不完全统计，洗衣机行业申报的国家专利约有一半是海尔的，全国洗衣机新产品有近一半是海尔投放的。海尔洗衣机在市场上受欢迎，在用户中有口碑，除了质量，性能优异外，还有一条必不可少的原因：那就是产品的个性化。企业研发战略归纳起来有四种：（1）根据企业当前产品情况，增加新功能,提高产品竞争力。这一战略风险小、竞争力弱。（2）根据当前技术发展水平，对老产品进行技术升级。这一战略风险较小、竞争力较弱。（3）根据企业当前面对的市场状况，开发多品种产品，扩大现有市场。这一战略风险较大、竞争力较强。（4）完全开发新产品，进入新市场。这一战略风险大、竞争力强。企业要根据自身的条件选择最适合的战略，以上的海尔案例中出现的研发战略更多地表现为对老产品进行技术升级。

　　第80节：第七编产品研发管理模式(4)在大企业也许每年会有几十亿元资金投入研发，如何对众多的研发项目进行取舍，又该分别投多少资源呢？任何一个具有国际竞争力的企业，都有选择研发项目机制和详尽的评价准则，只要按照这些标准评分、排列，就能得到答案。值得强调的是，研发还要注意把握节奏。一般在一年的研发费用中，超过一半以上用于短期项目，甚至是计划明年抢占市场的项目，这些项目都有严格的时间。如微软推出WINDOWS95，给WINDOWS98的研发时间只有3年，给WINDOWS2000的时间只有两年。研发按时间表执行，为上一代产品的退出平滑过渡。电子消费品产品，这个特性的表现就更为突出。我们看到数码相机一代代快速地更替，节奏性很强。这就是产品的多代计划的市场表现。当产品只有概念时，工程师就已经把未来初步的功能锁定了，产品的型号，未来的演变也已经确定了。随后列出研发时间表，将功能逐步实现。而这个时间表只有研发工程师知道。

　　★哈佛商业评论：任何一个具有国际竞争力的企业，研发都是长期战略的核心。离开了未来公司的盈利模式和盈利产品，任何战略都无从谈起。面向科研还是面向研发，这是实施研发战略的企业首先必须解决的问题，它将对企业进行的产品研发过程产生很大的影响。科研的目的是探索未知的知识，是一种对未知知识探索过程。科研允许失败，而且失败的几率很大。对科研而言，成功与失败都是。但研发的目的是研制新的产品，是一种对已知知识的实现过程。对研发而言，研发必须有，并将转换成有价值的市场产品。研发不允许失败，失败是企业决策和管理的失误。但国内只有23.1%的企业有这种认识。许多企业往往混淆了科研与研发的性质，把企业高新技术产品的研发定位到对未知的探索过程。许多企业家甚至研发人员不认为高新技术产品研发失败是企业管理或决策的失误；而有32.6%的企业认为产品研发风险很大，失败是在所难免的和失败是成功之母。在这种的指导下，企业往往一开始就放弃了对研发管理，放弃了对产品的研发状态、过程与结果控制，使高新技术产品的研发处于发展的中。65.华为：防人不可识产权纠纷已经逐渐成为国外企业为中国企业设置贸易壁垒的一个新形式。

　　---中知识产权法研究会理事黄晖博士知识产权是指对智力劳动所享有的占有、使用、处分和收益的、知识产权是一种无形财产，它与房屋、汽车等有形财产一样，都受到国家法律的、都具有价值使用价值。有些重大专利、驰名商标或作品的价值要远远高于房屋、汽车等有形财产。知识产权具有以下特点：无形性、创造性、垄断性、可复制性。这些特性使知识产权纠纷成为了可能。目前，知识产权已经演变为一种企业和国家之间竞争的最具杀伤力战略性武器，并逐步成为知识经济时代最高层次的市场经济竞争模式。时间2003年1月24日，思科系统有限公司宣布对华为技术有限公司及其子公司就华为非法思科知识产权提起法律诉讼。在思科公司向法庭提交的长达77页的中，思科华为在四个方面其知识产权：IOS源代码、思科技术文件、命令行接口、专利权。面对国际巨头的发难和国内外汹涌而至的报道、分析甚至猜测，一向对新闻界保持低调的华为公司声明，华为将、积极地应诉以自己的权益。

　　到2003年10月1日，华为公布了最新消息：思科与华为已签署一份协议，以中止目前在德克萨斯州地区法院的未决诉讼。这起火药味十足的诉讼以和解的形式结束。华为与思科的诉讼案让华为完善了对知识产权的认识。华为对专利的认识不再满足于注册本身，而是深刻体会到，专利也是市场竞争的工具。要更安全的国际化，是华为从与思科的官司中得出的一大，所谓害人不可有，防人不可无。在华为，研发办公区、实验室与其他部门完全物理隔离；在整栋大楼里，即使研发部门总裁级别的人员也没有使用便携机，所有的研发人员一律使用台式电脑；并且，电脑上一律封机箱，无法使用USB口（闪存）；一般来说不许连接互联网，有特殊需要使用互联网的部门和人员需要得到信息的单独审批，并且，所有信息进出的端口都要被严格。软件行业最值钱也最关键的是软件编写中最基层的源代码。在华为，这些源代码被保管在24小时有人的保险箱里，外面层层设置有电子门禁的大门，其安全程度远远大于现金。有员工称：在华为，连一只苍蝇也难飞进去。华为实施了严格的信息保安措施，有人形容比得上国家保密局。