您的位置首页  家电新闻

区域酒企如何做好内区防御?打好消费、渠道、价位三大阻击战!

  • 来源:互联网
  • |
  • 2017-03-23
  • |
  • 0 条评论
  • |
  • |
  • T小字 T大字

  纵观很多的酒企(尤其处于上升阶段的白酒企业)在制定和实施推进企业发展战略的时候,基本上按照以下几个方式进行:纵观很多的酒企(尤其处于上升阶段的白酒企业)在制定和实施推进企业发展战略的时候,基本上按照以下几个方式进行:

  一是区域延伸式外向拓展。稳固本埠市场后快速并成功的挤占外区域市场,开发新的市场并抢占竞品的市场份额,将市场竞争转移到外埠区域。例如安徽的宣酒,稳踞皖南市场后快速进入合肥市场以及皖北地区;

  二是“机会式+重点运作”的外区突破。考虑周边区域竞争激烈,利用产品价格和包装优势寻求外区域机会市场爆发。例如安徽的古井贡酒,在巩固安徽市场后利用地区商会等资源快速布局温州、广东等地市场,利用品牌优势快速招商,“借船出海”式打造外区域重点运作的市场;

  三是地推式发展:的大面积招商,扁平化各区域市场经销模式,快速占领市场,大幅度提升市场份额。例如洋河蓝色经典、国窖1573 ,利用强大的品牌优势和广告覆盖,碾压式覆盖和布局全国市场,大面积招商和布局产品,同时借助企业雄厚的资金优势,树立品牌形象和地位。

  同时我们反观一些区域性的酒企,本来已经面临很多发展困境了(如价格倒挂、资金紧张、品牌势弱等),同时又遇到强势酒企(地方名企、全国名企等)的市场渗透、切割甚至抢占,可谓度日如年,痛耐!

  那么对于这些区域弱势酒企业来说,我们能不能找到一些办法去抵挡和阻击这样的市场变化态势呢?本文将基于三维阻击模式的内区防御模式,从价位阻击、渠道阻击、消费阻击等方面论述区域性酒企“小拳头也有大威力”如何通过以上几个块面进行本埠市场防御并带来进一步发展的契机。

  在长期的项目服务过程中,我们发现“消费者主动消费”才是经销商的动力,只有消费端的疏通才是市场健康发展的根本。

  H省的B企业是L市场的地方龙头,但是企业由于品类较多,没有拳头产品。近年来随着洋河、泸州的进入,中低档市场收到很大的冲击,市场份额不断的下滑和萎缩。面对这种情况,B企业转变了思,提出了“以消费端阻击竞品”,实施消费拉动渠道的消费策略;以“深度优化渠道”强化和稳固市场终端的渠道策略;以“稳固大众价位+聚焦主价位”建立一攻一防价位的产品价格策略。

  企业和当地的大型超市供货商建立联盟销售,并建立“消费品池”,企业列出20余种市面流行物品,包括电视、冰箱、空调、手机、家具、厨卫以及其他一些物品。消费者凡是消费金额达一定金额就可以兑换相应品。

  通过宣传的执行到位,兑及时,信息登记等,B企业在中秋期间累计兑付了121万的品,带来销售额1082万(含经销进货额)。同时期洋河、泸州的订货总额达1742万。

  B企业没有挤压式的渠道出政策压货,反过来加大促销力度,以消费段拉动渠道进货,不仅解决了渠道很多问题,也强化了渠道客情,有效的阻击了外来品牌的市场抢占。后续企业持续性的强化渠道消费拉动,弱化了渠道压货,减轻了B企业的经销商压力,也改善了厂商的合作关系。

  面对一部分核心客户被外来品牌“策反”企业忍痛推行直销模式,强化厂家对于终端的掌控力,大面积建立厂商联盟体,提高渠道利润空间,强化终端消费推荐率。

  大品牌的缝隙就是区域酒企的机会,战术上尽量避免与强势品牌正面交锋,蛰伏期能够做到知己知彼,抓住对手的后以快打慢,稳定和根据地市场的市场地位和份额。洋河、泸州强势进入市场后,率先布局了青瓷、头曲系列产品,进入当地市场核心消费价位段,但由于经销商的专职人员队伍的配置不足,市场终端建设推进速度较慢。

  B企业3天内就组织了50名业务员(加上10辆送货车),各自分组奔向根据提前制定的目标终端,抢占了市场终端,和店内陈列空间,短时间内实现铺货率最大化,避免后期与强势品牌线消耗战的泥潭。在短时间内获得阵地,也有可能在日后双方的拼抢中丢失掉,或者线拉锯战中,因此终端是否到位关系短期的机会能否长期的竞争优势和防守阵地。B企业实施推进精细化终端拜访,理货、POP陈列、库存管理、促销执行、客情推进等,通过一系列的手段将对手赶出货架,让竞品难以落地生根。

  寻找缝隙不常有,所以小品牌还是需要通过主动进攻寻求至高点,策反强敌分销网络。利用大品牌产品价格透明造成渠道利润微薄(特别是进入市场时间较长),进而导致分销商犹豫徘徊,通过本埠地理和资源优势策反竞品分销商,是对手的大户终端为自身的堡垒阵地。对于有易帜意向的分销商,承诺签订协议,在终端服务、价格、促销执行、月底返扣、年底励等方面详细约定,渠道利润。B企业采取“打+拉”结合的方式,先快速覆盖和控制分销商的终端网络,然后业务员一个一个拿下,边打边谈,该目标分销商加入本方阵营,使得对手出现局部“断档”。

  B企业根据攻防结合的思,精准聚焦大众消费档位:30-50元,利用企业地理优势和渠道优势,深化和核心流通终端和大众餐饮场所,建立厂家和终端的“合伙经营制度”。

  签订年度12万销售协议,厂家在原来合作条件上,同时约定:客户提前X个月完成任务,额外励X万元的产品和其他非现金形式励(需要1:1进货兑付励)。

  消费阻击、渠道阻击绝不是一招制敌,是精细管理和快速反应的组合手段,需要根据时间和阶段制定多样化的执行方案,同时两者也是紧密结合的,消费端和渠道端的相辅相成,才能有效形成防守阵地。最的就是防守态势下的被动防御机制,虽然可以阶段跟随,但是最后会陷入对手的竞争模式和市场“套”里面,——满满的套,会很受伤啊!

  建立防御态势后,这时候我们就需要一支进攻的武器来转变企业的市场地位。竞争对手的区域市场的进攻策略往往是“一步一定”式的渗透策略,先站稳主流价格带,在深入拓展其他价格档位。

  外来品牌的产品明显不足就是价格带的不完全覆盖,作为本地企业,我们的重点任务就是牢牢抓住大众的消费价位(30-50元价格带)、主流价格带(60-100元)。根据洋河、泸州的经销商代理产品分析,目前60-80元、100-120元的价格带锁定和竞争激烈,B企业根据对L市场的调研得出:目前大众消费价位尚属于企业自身,但是主流消费价位市场份额被蚕食较多。

  B企业相继开发了经典老窖、老窖升级版——老窖1717,利用新产品,避免B企业的大众价位产品收到外来品牌下延产品造成的市场冲击,稳固市场基础盘量。主流价位开发升级产品,加入市场竞争,利用新品采取进攻策略,抵挡外来品牌进一步蚕食B企业的市场份额。

  价位策略的实施依托于产品的梳理和开发,也更依赖与渠道和促销的贯彻推进,只有渠道、消费者、价位的三位一体推进,才能有序的建立内区防御机制,B企业在精细化的指导和搞笑的执行过程中,快速有效的建立起市场防御壁垒,稳固了大本营市场,2017年元旦订货会,终端参与人数达1130家,1540人。累计订货金额达到3090万,比去年同期增长9%。

  本文所提出的营销组合模式,是依据目前B企业所在市场的竞争态势以及考虑企业盘量下滑的基础上,从根本上建立以攻为守的基本策略,并不一定适合所有企业,仅供参考。

免责声明:本站所有信息均搜集自互联网,并不代表本站观点,本站不对其真实合法性负责。如有信息侵犯了您的权益,请告知,本站将立刻处理。联系QQ:1640731186
友荐云推荐